Μου ζητήθηκε να διευκολύνω μια ετήσια συνάντηση στρατηγικού σχεδιασμού με μια ανώτερη ηγετική ομάδα. Ο Διευθύνων Σύμβουλος μου έστειλε το σχέδιο ημερήσιας διάταξης για τη συνεδρίαση. Χμ… ω, ω….
Εξετάζοντας την τυπική προσέγγιση που έχουν χρησιμοποιήσει στο παρελθόν, εμφανίστηκαν αμέσως τέσσερα κοινά προβλήματα στρατηγικού σχεδιασμού:
- Η ατζέντα ήταν φορτωμένη με περίπου 17 παρουσιάσεις/επιχειρησιακές παρουσιάσεις/κριτικές και ενημερώσεις. Ναι! Υπνάκος με PowerPoint. Ας ελπίσουμε ότι το ροχαλητό δεν θα ξυπνήσει άλλους.
- Η συνάντηση επικεντρώθηκε σε λειτουργικά και τακτικά θέματα. Με αυτούς τους υψηλά τεχνικούς ηγέτες, υπάρχουν πολλά που μαζεύουν μύγα από το πιπέρι.
- Οι αναφορές και το ντάμπινγκ δεδομένων άφησαν λίγο χρόνο για στρατηγική σκέψη και ιεράρχηση. Βουτηγμένος από το firehose πληροφοριών, είναι δύσκολο να δούμε τη μεγάλη εικόνα.
- Η ανάπτυξη ηγεσίας και κουλτούρας για την οικοδόμηση ικανότητας σχεδιασμού εφαρμογής δεν ήταν στην ημερήσια διάταξη. Αυτή η μαγική σκέψη κάνει πολλούς ηγέτες να επιστρέψουν από τις συνεδρίες προγραμματισμού και να κατευθύνουν τους διευθυντές τους, όπως διέταξε ο Jean Luc Picard, καπετάνιος του USS Enterprise, «Κάνε το έτσι».
Το 70% των προσπαθειών προγραμματισμού και αλλαγής αποτυγχάνει
Αυτή η τυπική προσέγγιση του στρατηγικού σχεδιασμού είναι ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα του γιατί οι δεκαετίες έρευνας όπως αυτή είναι πλέον πολύ συνηθισμένη. ένα Επιχειρηματική Επιθεώρηση του Χάρβαρντ Το άρθρο των Michael Beer και Nitin Nohria σχετικά με το «Cracking the Code of Change» καταλήγει, «το βάναυσο γεγονός είναι ότι περίπου το 70% όλων των πρωτοβουλιών αλλαγής αποτυγχάνουν».
Μια έρευνα της IBM σε πάνω από 1.400 ηγέτες που είναι υπεύθυνοι για το σχεδιασμό, τη δημιουργία και την εφαρμογή αλλαγών στους οργανισμούς τους διαπίστωσε ότι «μόνο το 20% των ερωτηθέντων θεωρούνται επιτυχημένοι στη διαχείριση της αλλαγής».
Μια μελέτη της McKinsey σε 500 οργανισμούς διαπίστωσε, «περισσότερο από το 70 τοις εκατό των αποτυχιών οφείλονται σε αυτό που θα κατηγοριοποιούσαμε ως κακή οργανωτική υγεία… η λήψη σκόπιμων μέτρων για να μετακινήσετε τη βελόνα στα μαλακά πράγματα είναι ένα ζωτικό στοιχείο στους οργανωτικούς μετασχηματισμούς, αν και συχνά παραβλέπεται .»
Όπως λέει και το παλιό ρητό, «αν δεν αλλάξεις κατεύθυνση, θα καταλήξεις εκεί που πας». Αυτή η ηγετική ομάδα κατευθυνόταν κατευθείαν προς τουλάχιστον μία από τις επτά κοινές αιτίες αποτυχίας – μερικά και αποσπασματικά προγράμματα.
Ποιο είναι το σχέδιό σας για τον προγραμματισμό;
Οι περισσότεροι «στρατηγικοί σχεδιασμοί» δεν είναι στρατηγικοί. Πολύ συχνά, οι ομάδες βυθίζονται σε επιχειρησιακές λεπτομέρειες και συζητήσεις για δευτερεύοντα ζητήματα. Οι ατζέντες τρέχουν υπερωρίες και οι συζητήσεις περιπλανώνται στα ζιζάνια.
Ακολουθούν τα κλειδιά που βρίσκουμε για να κάνουμε τις συνεδρίες προγραμματισμού εξαιρετικά παραγωγικές:
- Οι ενημερώσεις και οι αναφορές πρέπει να συμπυκνώνονται σε συνοπτικά σημεία πληροφοριών. Περιορίστε τις διαφάνειες και δώστε μια μορφή σύνοψης. Το βασικό αποτέλεσμα αυτών σύντομος Οι παρουσιάσεις πρέπει να απαντούν στο „και τι;“ στρατηγικό ερώτημα.
- Χρησιμοποιήστε ανώνυμες έρευνες, αξιολογήσεις τρίτων ή άλλους ασφαλείς τρόπους ώστε οι συμμετέχοντες να εκφράσουν τις ανησυχίες τους και να κάνουν πραγματικές συζητήσεις σχετικά με αυτά που θεωρούν ότι είναι τα μεγαλύτερα ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν. Αυτά είναι συχνά πολύ ευαίσθητα, πολιτικά — και αποφεύγονται. Η ασφυκτική σιωπή μπορεί να είναι θανατηφόρα.
- Διοχετεύστε όλα τα σχέδια και τις ενέργειες σε τρεις ή τέσσερις Στρατηγικές Επιταγές και ορίστε στρατηγικές ανάπτυξης γύρω από αυτές. Αποφύγετε την πολύ συνηθισμένη παγίδα υπερφόρτωσης προτεραιότητας.
- Ο σχεδιασμός και ο προϋπολογισμός επικεντρώνονται στη μεγιστοποίηση των κεφαλαίων και των λειτουργικών δολαρίων. Τι θα λέγατε για τον άλλο εξίσου ζωτικό — και πολύ σπάνιο — πόρο; χρόνος? Οι ηγέτες χρησιμοποιούν στρατηγικά τον προσωπικό και ομαδικό τους χρόνο; Πως ξέρεις?
- Μια εξαιρετική στρατηγική με κακή εκτέλεση είναι άχρηστη. Μια στρατηγική είναι τόσο καλή όσο η ομάδα που την εφαρμόζει. Η δυναμική της ηγετικής ομάδας και η ανάπτυξη του πολιτισμού είναι συνυφασμένες.
- Η αναρρόφηση και η εφαρμογή συχνά αποσυνδέονται από ένα τεράστιο κενό ικανότητας. Μπορεί να φιλοδοξώ να γίνω Ολυμπιακός αθλητής, αλλά η ικανότητά μου να αγωνιστώ σε αυτό το επίπεδο είναι μάλλον περιορισμένη! Δημιουργία οργανωτικής ικανότητας μέσω της ανάπτυξης ηγεσίας και κουλτούρας.
- Οι συνεδρίες προγραμματισμού επικεντρώνονται στο τι χρειάζεται βελτίωση και τι πρέπει να αλλάξει — στο πώς να φτάσουμε από το σημείο που βρισκόμαστε τώρα στο σημείο που θέλουμε να είμαστε. Αυτό μπορεί να είναι τρομακτικό και μερικές φορές κουραστικό.
- Ένα εξαιρετικό σημείο εκκίνησης υποχώρησης είναι να απαριθμήσετε όλα τα επιτεύγματα και τις επιτυχίες της χρονιάς που πέρασε. Τι μας λέει αυτό για τα δυνατά μας σημεία και τις δυνατότητές μας;
Αντιστροφή της σπείρας Death-by-Stupid-Busy
Πολλές ηγετικές ομάδες δεν φροντίζουν για την πολυάσχολη δουλειά. Δείτε τι βοηθά τις ομάδες ηγεσίας να βγουν από την ανόητη και πολυάσχολη σπείρα θανάτου που καλλιεργούν μέσω της αδύναμης στρατηγικής ηγεσίας:
- Όλα τα μάτια στο βραβείο— συμφωνήστε για το πώς φαίνεται η επιτυχία, τι εκτιμάτε περισσότερο και γιατί υπάρχεις.
- Συμμορφώσου— ορίστε τις συμπεριφορές ηγεσίας που μειώνουν το γουργουρητό και το γελοίο και δείχνουν ότι δεν είναι απλώς περισσότερο yadda, yadda, yadda…
- Τραβήξτε τον εαυτό σας μαζί— κάντε την ομάδα σας να συνεργαστεί και σταματήστε να υπονομεύετε ο ένας τον άλλον μόλις φύγετε από τις αίθουσες συσκέψεων.
- Kill Lists— Προσδιορίστε συναντήσεις, έργα, πρωτοβουλίες, ατημέλητες συνήθειες ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, επιτροπές και στρατηγικές για να κόψετε ή να μειώσετε απότομα.
- Επιλέξτε ‚Em και χάσετε‘ Em— επιλέξτε τις δύο ή τρεις (τέσσερις κορυφαίες) στρατηγικές (υψηλή μόχλευση) επιταγές (must-do) με τις υψηλότερες δυνατότητες και παρκάρετε ή σκοτώστε τις υπόλοιπες.
- Σοβαρέψου— βάλτε μαζί τους κορυφαίους ηγέτες και τις καλύτερες διαλειτουργικές ομάδες και δώστε τους την εντολή και τους πόρους για να εκπληρώσουν τις στρατηγικές σας επιταγές
- Μειώστε το Moose— χρησιμοποιήστε μια ανώνυμη και εμπιστευτική διαδικασία για να θέσετε τα βασικά ζητήματα/εμπόδια (άλκες, ελέφαντες ή γορίλες 800 λιβρών). ψηφίστε κρυφά τους 3 ή 4 πρώτους και απευθυνθείτε σε αυτούς.
- Culture Rift, Drift ή Shift— οι καλύτερες στρατηγικές και σχέδια πεθαίνουν εάν η ηγετική ομάδα δεν καθορίσει και δεν διαμορφώσει ενεργά την κουλτούρα που ενισχύει ή εμποδίζει την εφαρμογή.
Το να απομακρύνετε την ηγετική σας ομάδα από τις καθημερινές λειτουργίες για λίγες μέρες προβληματισμού και προγραμματισμού είναι απίστευτα αποτελεσματικό. Είμαι σαφώς προκατειλημμένος αφού έχω διευκολύνει τόσες πολλές υποχωρήσεις. όταν τα offsite retreat είναι καλά σχεδιασμένα και διευκολύνονται (λίγο πιο προκατειλημμένα), η απόδοση της επένδυσης είναι εκθετική.
Η προειδοποίηση του Γουόρεν Μπένις αναλογιζόμενος τα βασικά μαθήματα που έμαθε Still Surprised: A Memoir of a Life of Leadership είναι αληθινά για τη στρατηγική ηγεσία. «… τα πραγματικά σημαντικά πράγματα συχνά ανταγωνίζονται τη διαχείριση κρίσεων για τον χρόνο ενός ηγέτη, και τα πραγματικά σημαντικά πράγματα συχνά χάνονται».
